Think big, move fast: Was Deutschland vom Silicon Valley lernen kann
Mehr Innovation für Deutschland – so die Überschrift des Programms „Trans-Nation Co-Creation“ mit dem Clusterleiterin Dr. Dorothea Ringe Mitte März für eine Woche mit einer Delegation im Silicon Valley war.
Ziel des von der Leuphana Universität in Kooperation mit der Universität Stanford organisierten Programms ist es, deutsche Innovationstreiber:innen mit Fachleuten und Ökosystemen in Deutschland und dem Silicon Valley besser zu vernetzen. Dafür befassen sich die Teilnehmenden in Stanford mit aktuellster Forschung zu Strategic Foresight, künstlicher Intelligenz in Organisationen und menschenzentrierter Transformation und setzen das gemeinsame Lernen in Workshops in Deutschland fort. Wir haben im Interview mit Dorothea Ringe darüber gesprochen, mit welchen Eindrücken und Erkenntnissen sie wieder zurück in Hamburg ist.
Bei deiner Reise ins Silicon Valley war ein zentrales Thema, wie KI Führungsverhalten verändern wird und welche Anpassungen in Organisationen nötig sind, um im KI-Zeitalter wettbewerbsfähig zu bleiben. Was war besonders überraschend in diesem Diskurs?
Gründerinnen und Gründer oder Vertreter:innen großer Tech-Konzerne – alle haben unisono gesagt: Die KI-Revolution hat gerade erst angefangen. Es wird in den nächsten Jahren noch sehr viel mehr Innovation geben. Tools, die heute rauskommen, können morgen schon veraltet sein. Daher gibt es einen großen Druck zu lernen – für Unternehmen, ihre Mitarbeitenden, ihre Führungskräfte.
Das steht auch im Mittelpunkt der lernenden Organisation: kontinuierlich die eigenen Fähigkeiten durch systematisches organisationales Lernen zu erweitern und Wissen als strategischen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Für Führungskräfte bedeutet das, eine Lernkultur zu schaffen, die alle Mitarbeitenden einbezieht. Damit werden die sozialen Fähigkeiten von Führungskräften sehr viel stärker gefragt werden. Für sie wird Storytelling zum Schlüssel. Denn es braucht bewusste Kommunikation, die die Hintergründe erläutert, sowie den Aufbau von strategischen Netzwerken. Das erfordert von Führungskräften aber auch eine gewisse Ehrlichkeit, dass sie selbst nicht immer die Lösung haben, sondern diese gemeinsam im Team entwickelt werden muss.
Erinnerst du ein inspirierendes Beispiel, das die Transformation von Leadership in Organisationen besonders gut veranschaulicht?
Da war ein Referent in unserem Programm, Geschäftsführer eines Softwareunternehmens, der uns davon erzählte, wie er versucht hatte, in seinem Unternehmen die Skepsis gegenüber KI zu überwinden. Er hat in einem Elektronikfachgeschäft einen hochpreisigen Laptop gekauft, auf dem nichts vorinstalliert war, und darauf die teuersten KI-Agenten installiert, um diese zu beauftragen, eine bestimmte Software zu schreiben. Das Ergebnis zeigte er seiner Entwicklungsabteilung. Die Reaktion war Erstaunen. Die KI hat an einem Wochenende ein vergleichbares Ergebnis zu dem erzielt, woran drei Leute der Abteilung sechs Monate gearbeitet hatten.
Das Beispiel veranschaulicht einerseits, welche Effizienzsteigerungen durch KI möglich sind. Andererseits zeigt es aber auch das Wie, um in einer Organisation Verständnis für Innovationen zu wecken. Es beschreibt ein neues Paradigma, unter dem wir arbeiten. Das müssen wir jetzt verinnerlichen, um nicht unsere Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.
Was sind aus deiner Sicht Treiber für die starke Innovationskultur im Silicon Valley?
Beeindruckend finde ich die Offenheit für Neues. Neugier ist per se Voraussetzung für jede Art von Innovation. Dazu kommt im Silicon Valley aber auch der Spirit des „Think big!“, das Streben, wirklich nach großen Lösungen für große Probleme zu suchen und nicht nur nach inkrementellen Innovationen. Das prägt die Innovationskultur im Silicon Valley. Und sie geht einher mit einem immensen Tempo. Von der Erkenntnis bis zur Umsetzung geht es meistens ziemlich schnell.
Ein Treiber ist aber auch der starke Wettbewerb zwischen den Firmen. Denn der führt dazu, dass alle kontinuierlich nach Verbesserungen suchen, um sich über technologische Lösungen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Zusammengefasst braucht es ein Maker Mindset mit der Grundeinstellung, dass sich Probleme durch technologische Innovation am besten lösen lassen und man immer versucht, sich noch etwas Neues und Besseres auszudenken. Das ist auf jeden Fall tief verwurzelt im Selbstverständnis der Player im Silicon Valley. Treiber sind aber auch die Führungspersönlichkeiten, die einfach durch Vorleben ihre Mitarbeitenden mitnehmen.
Stichwort Interdisziplinarität – in unseren Programmen ist sie ein wichtiger Baustein. Im Silicon Valley scheint es besonders leicht zu fallen, die richtigen Netzwerke zu spannen. Welche Faktoren begünstigen das aus deiner Sicht?
Im Silicon Valley sind die Netzwerke zwischen Universität, Industrie, Venture Capital und Verwaltung sehr viel enger als bei uns. Das hat mit der Art der Universitätsfinanzierung zu tun und mit der Historie, wie das Ökosystem gewachsen ist, aber auch mit der Kultur. Wir können zum einen davon lernen, unsere eigene Netzwerke breiter aufzustellen und aktiv daran zu arbeiten, die Vernetzung noch zu verbessern. Zum anderen können wir schauen, welche Faktoren die interdisziplinäre Zusammenarbeit behindern. Scheitern interdisziplinäre Forschungsprojekte daran, dass es keine geeigneten Funding-Linien gibt oder dass Gelder immer nur an die Fakultät gehen? Bei uns ist die Struktur wie Mittel fließen oft nicht zuträglich für eine interdisziplinäre Zusammenarbeit. Daran wird in unserer Forschungslandschaft zwar gearbeitet, aber ich denke, da ist noch Luft nach oben.
Das Bildungssystem in den USA kommt mehr aus den traditionellen Fächergrenzen heraus. Die Studierenden erleben eine viel größere Flexibilität, sich mit verschiedenen Fächern zu befassen, und müssen sich nicht so früh festlegen wie bei uns.
An der Stanford d.school, wo wir zu Gast waren, gibt es Räume für Kooperation und Innovation. Dort finden Kurse statt, an denen Studierende aller Fakultäten teilnehmen können und so gemeinsam in Teams an bestimmten Projekten arbeiten. Es werden den interdisziplinären Teams Challenges aus der Praxis gestellt und die erarbeiteten Lösungen werden auch in der Praxis eingesetzt. Das prägt das Mindset.
Was hat dich am meisten inspiriert?
Im Silicon Valley geht es immer um die Zukunft – in jeder Facette und mit sehr überraschenden Möglichkeiten, so wie sie beispielsweise unser Host, Prof. Dr. Michael Shanks des Stanford Archaeology Center, lebt. Als Archäologe berät er große Unternehmen dabei, wie sie sich bestmöglich für die Zukunft aufstellen. Dabei zeigt er auf, wie man aus der Vergangenheit für die Zukunft lernen kann und unterstützt Führungskräfte dabei, Erfolgszenarien für ihr Unternehmen in einer von technologischem Wandel geprägten Zukunft zu entwickeln.
“Im Silicon Valley geht es immer um die Zukunft – in jeder Facette und mit sehr überraschenden Möglichkeiten.”
Dorothea RingeDie grundsätzliche Offenheit für Innovationen und die inhärente Passion aller Gesprächspartner:innen für das, was sie tun - das hat mich sehr inspiriert. Mit Zuversicht und Gestaltungswillen in die Zukunft zu schauen, eine positive Vision zu entwickeln und an ihrer Umsetzung zu arbeiten, das ist überall auf der Welt umsetzbar. Zu erleben, wie dies in Stanford und Umgebung gelebt wird, hat mich sehr motiviert, unsere Innovationsprojekte in der Joachim Herz Stiftung weiter voranzutreiben.